Indsigt
Vodskov Kirke har indført formel selvledelse

Vodskov Kirke har indført formel selvledelse

Menighedsrådet i Vodskov Kirke gav for knap tre år siden medarbejderne mandat til selv at tilrettelægge arbejdsdagen. Det har haft en ubetinget positiv indflydelse på arbejdsmiljøet, fortæller menighedsrådsformand og kontaktperson Hans Jørgen Dalum.

Tekst: Lene Kjældgaard. 
Foto: Andreas Falck.

Det daglige arbejdsmiljø var præget af mange personrelaterede konflikter blandt kirkens personale. Der var en manglende forståelse for andre faggruppes arbejde og arbejdstid. Og så manglede der synlig ledelse i en kirke, hvor nuværende kontaktperson og formand for menighedsrådet, Hans Jørgen Dalum, blev den fjerde kontaktperson på fem år.

- Vi oplevede ligesom mange andre sogne også udfordringer med arbejdsmiljøet og måtte erkende, at den ledelsesstruktur, der normalt gør sig gældende i folkekirken, hvor kontaktpersonen fra menighedsrådet har rollen som personaleansvarlig, ikke fungerede. Det førte langvarige og belastende personalesager med sig, forklarer nuværende kontaktperson og formand for menighedsrådet, Hans Jørgen Dalum.

Hans Jørgen Dalum er formand for menighedsrådet i Vodskov Kirke, der for to år siden indførte selvledelse blandt medarbejdere.

Selvledelse blev udgangspunktet

På den baggrund indførte menighedsrådet i Vodskov Kirke i Aalborg Nordre Provsti fra 1. januar 2020 en ny ledelsesstruktur. Ledelsesfunktionen blev flyttet fra et medlem af menighedsrådet (kontaktpersonen) til to fuldtidsansatte med det daglige personaleansvar: en kordegn med en ledelsesmæssig baggrund fra det private erhvervsliv, samt kirkegårdslederen med mange års erfaring herfra. Hans Jørgen Dalum blev formand for ledergruppen, men det er op til den ansatte selv, hvem hun går til i det daglige: kordegn, kirkegårdsleder eller kontaktpersonen.

I samarbejde med kirkens ansatte udviklede ledergruppen en ramme for selvledelse blandt personalet, der bl.a. byggede på mest mulig selvbestemmelse for den enkelte i forhold til arbejdets tilrettelæggelse og mødetid, tillid til den enkelte medarbejder, og en kultur, hvor man hjælper hinanden på tværs af egne arbejdsområder. Alle bakkede op om ideen, undtagen en enkelt ansat, der i dag har ændret mening, og er glad for den nye struktur.

- Hvis man virkelig mener noget med selvledelse, skal man også give den enkelte medarbejdere mandat til reelt at lede sig selv. Selvledelse hos os hviler på to ben, nemlig arbejdets tilrettelæggelse og arbejdstiden. Hvis det står ned i stænger, giver det ikke mening at kalde folk ind fra kl. 7.15, så de bliver forkølede og syge dagen efter. Eller intet kan lave, fordi der er uvejr. Så har de ansatte mulighed for at selv at beslutte, at de f. eks. møder ind om formiddagen og holder fri om eftermiddagen, når regnskyllet kommer. Vi holder ikke øje med, hvor mange timer, personalet arbejder. Det har vi givet dem mandat til selv at styre. Vi behøver ikke kontrollere folk, for giver man den frihed til en medarbejder, er der ingen, der vil risikere, den frihed ryger. Det opdager man hurtigt, og så har vedkommende mistet den tillid. 

Sæt tydelige rammer

Bortset fra en enkelt udskiftning af en medarbejder, der forlod arbejdspladsen af andre årsager, er gruppen af medarbejdere i kirken den samme, som før den ændrede ledelsesstruktur. Hvert halve år evaluerer hele personalet og menighedsrådet strukturen og resultaterne, og tilbagemeldingerne har udelukkende været positive. 

- Vi er ubetinget lykkedes med det, vi gerne ville. Vi oplever, at personalet oplever større arbejdsglæde, et højere engagement, og vi ser i langt højere grad, at man koordinerer på tværs af faggrupper og giver en hånd med på andre områder end ens eget, forklarer Hans Jørgen Dalum.

Risikerer man ikke, at selvledelse bliver lig med, at ledelsen bliver helt usynlig?

- Man skal selvfølgelig skabe en ramme, der tydeligt kommunikerer, hvad der menes med selvledelse, og hvordan man forventer, de ansatte arbejder. Man er nødt til at sætte en grundlæggende retning, også for at forhindre et grænseløst arbejdsliv. Derudover holder vi ledermøde hver anden måned, hvor vi opfordrer personalet til at komme med punkter, hvis der er noget, vi skal tage op. Vi sender altid referat ud bagefter, så de ansatte kan se, vi rent faktisk behandler deres eventuelle punkter. Og så handler vi selvfølgelig også ad hoc, hvis der sker noget undervejs, hvilket bl.a. er muligt i og med der altid er to andre fra ledergruppen i huset. På den måde vokser tingene sig ikke store, men kan tages med det samme. 

Fokus på fællesskabet

Et andet tiltag var, at alle faggrupper mødes i frokoststuen hver dag, hvor der også holdes kalendermøde hver torsdag. Her kan personalet ud over at vende den kommende uge også bede om hjælp til et problem, ligesom præsterne deltager i torsdagsmøderne.

Selvom Hans Jørgen Dalum mener, at folkekirkens to-strengede ledelsesstruktur som udgangspunkt er en del af årsagen til mange sognes problemer med arbejdsmiljøet, er det muligt at gentænke arbejdsmiljøet inden for de gældende regler.

- Det er bøvlet og svært at dykke ned i den enkelte kirke og finde ud af, hvordan man kan indføre lokal selvledelse, men det er en god ting for de ansattes arbejdsglæde, der hvor det kan praktiseres. Vi var også nervøse for, om vi nu virkelig turde slippe gækken løs. Hvad ville der ske? Ville det koste medarbejdere? Men hos os har det fungeret at turde give slip og give frihed og vise tillid under ansvar.